O Programa Brasil em Ação foi lançado em agosto de 1996 para dar prioridade a um conjunto de 42 empreendimentos voltados para a promoção do desenvolvimento sustentável do País e estrategicamente escolhidos pela capacidade de induzir novos investimentos produtivos e reduzir desigualdades regionais e sociais. A partir de 1999, o Brasil em Ação foi ampliado para 58 empreendimentos.

Ao longo de quatro anos esses projetos absorveram investimentos públicos e privados da ordem de R$ 70 bilhões. Um modelo gerencial inovador contribuiu para que os objetivos do programa se transformassem rapidamente em realidade.

Lições do Programa Brasil em Ação

O Brasil viveu nos últimos anos uma experiência que está mudando a face da administração pública federal. Uma experiência revolucionária, que forneceu ao governo as lições necessárias para a implantação de uma cultura gerencial empreendedora no setor público. Trata-se do programa Brasil em Ação, fruto do compromisso do presidente Fernando Henrique Cardoso com o desenvolvimento econômico sustentado e com a melhoria das condições de vida dos brasileiros.

O programa chega ao seu final com resultados que demonstram o acerto da estratégia montada pelo governo, baseada em três ingredientes da maior importância: a escolha de projetos prioritários para o desenvolvimento econômico e social do País, a utilização de métodos avançados de gestão e a formação de parcerias entre os setores público e privado. Dos 42 empreendimentos escolhidos inicialmente, 25 estão concluídos ou com metas atingidas ou superadas. Nesse período, foram investidos R$ 70,1 bilhões, sendo R$ 22,1 bilhões em infra-estrutura e R$ 43,6 bilhões na área social.

A definição dos projetos foi fator crítico para o sucesso do Brasil em Ação. A escolha recaiu sobre aqueles empreendimentos capazes de aumentar a competitividade da economia, reduzir os custos de produção e comercialização, eliminar gargalos e melhorar a oferta de mão-de-obra qualificada. Na prática, são projetos que impulsionam a realização de novos investimentos, gerando efeito multiplicador sobre o desenvolvimento econômico e social do País.

O Gasoduto Bolívia-Brasil é um bom exemplo. De cada R$ 1 investido na obra, estão sendo gerados R$ 7 em novos projetos de investimento, especialmente na construção de usinas termelétricas que vão utilizar o gás natural boliviano.

A modernização do Porto de Suape, que custou R$ 185 milhões, vai permitir a implantação de projetos nas áreas de serviços portuários, metalurgia, cerâmica, material cirúrgico, têxteis e embalagens, avaliados em R$ 600 milhões.

No caso da duplicação da Rodovia Fernão Dias, para cada R$ 1 investido na estrada, foram anunciados investimentos de R$ 3 a R$ 4 no eixo Belo Horizonte-São Paulo, só no setor de automóveis.

A escolha dos projetos também atendeu à lógica dos Eixos Nacionais de Integração e Desenvolvimento, delineada no Plano Plurianual 1996-1999. Buscou-se um conjunto de empreendimentos estratégicos para promover a integração e o desenvolvimento do País como um todo, sem privilegiar uma ou outra região específica. Em decorrência dessa visão nacional, foram geradas oportunidades em todas as regiões, o que contribui para desconcentrar o desenvolvimento.

Assim, a construção da BR-174, ligando Manaus a Caracas, na Venezuela, está impulsionando o crescimento das exportações do Pólo Industrial de Manaus e, por conseguinte, da região Norte. Os investimentos na melhoria da infra-estrutura no Nordeste, viabilizados pelo Prodetur, geram riquezas e empregos numa das áreas mais pobres do País. No Centro-Oeste, a construção da linha de transmissão Norte-Sul e da Hidrovia Araguaia-Tocantins são decisivas para a expansão do agronegócio na região. Ao mesmo tempo, grandes projetos de transporte, como a duplicação da Fernão Dias e da Rodovia do Mercosul, estão permitindo a redistribuição da indústria automobilística de Porto Alegre até Salvador.

Não menos importante foi a aplicação do gerenciamento intensivo na implantação dos projetos. O objetivo era imprimir uma nova forma de fazer; dentro do Estado, estimulando a postura gerencial voltada para a obtenção de resultados. Uma forma de administração capaz de cumprir metas e prazos, motivar e mobilizar os atores envolvidos e, finalmente, alcançar os resultados pretendidos.

Para cada empreendimento foi designado um gerente, responsável pela consecução das metas definidas. A escolha recaiu sobre pessoas com alta capacidade de liderança, de negociação e de iniciativa, além de autonomia e dinamismo para resolver os problemas que surgem na implantação de grandes projetos. O grupo de gerentes teve desempenho extraordinário na condução do trabalho, o que revelou a existência, no serviço público, de uma massa crítica de talentos que permite a ampliação do novo modelo de gestão.

A criação do Sistema de Informações Gerenciais; uma rede informatizada em tempo real interligando todos os gerentes, parceiros e gestores públicos envolvidos nos projetos; garantiu o acesso imediato a informações atualizadas sobre cada empreendimento. Com isso, foi possível antecipar problemas e restrições envolvendo os projetos, o que facilitou a busca de soluções por parte do governo e de seus parceiros.

Monitoramento

Paralelamente, foi organizada uma força-tarefa no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão para dar suporte aos gerentes e aos ministérios responsáveis pelos projetos. Por meio do Sistema de Informações Gerenciais, eles desfrutavam de linha direta com a força-tarefa e com os diferentes escalões e entidades do governo, incluindo os ministros e o Presidente da República. O monitoramento permitiu aos gerentes alertar, em tempo hábil, sobre qualquer problema que pudesse comprometer o andamento dos empreendimentos.

O gerenciamento intensivo deu excelentes resultados. Na fase de construção, o Gasoduto Bolívia-Brasil teve redução de custos de 20% em relação ao preço básico de referência. Empreendimentos complexos, como a Linha de Transmissão Norte-Sul, foram concluídos dentro do cronograma original de implantação. Noutros casos, como a modernização do Porto de Sepetiba, as obras terminaram antes do prazo.

Mesmo na área social, o novo modelo de gestão se mostrou muito eficaz. Projetos como o Carta de Crédito, Reforma Agrária, Ação Social em Saneamento (PASS), Dinheiro Direto na Escola e Programa Nacional de Qualificação e Requalificação (PLANFOR) superaram as metas originais previstas em agosto de 1996.

Parcerias

O papel das parcerias público-privadas também foi determinante para o sucesso do programa de governo. Como o Estado não tem todos os recursos necessários para financiar o desenvolvimento nacional, é preciso buscá-los na sociedade por meio de parcerias. Para tanto, é essencial contar com bons projetos e com uma gestão confiável, que assegurem ao empresário privado o retorno condizente com seus investimentos, dois atributos do Brasil em Ação. Ao final de três anos e meio, a participação de capitais privados no programa chegou a 21,5%, resultado sem precedentes na história recente do País.

Concluído em 31 de dezembro de 1999, o programa fez escola na administração pública. Sua experiência está sendo estendida para todo o setor público federal e constitui a base da nova estrutura do Plano Plurianual 2000-2003, o Avança Brasil, com programas, gerentes, parcerias e foco em resultados. As lições do Brasil em Ação foram definitivamente incorporadas à ação governamental.